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Das Wachstum managen  

Die Erholung der deutschen Wirtschaft hat zu einem Rückgang von Restrukturierungsfällen geführt. Nun liegt die zentrale Herausforderung darin den Aufschwung und das eigene Wachstum effizient zu managen. Stand in der Rezession die Liquidität und damit die Optimierung des Working Capital an erster Stelle, geht es nun darum die strate-gische Ausrichtung der Unternehmen voranzutreiben. Denoch drohen auch in Boomzeiten Gefahren, die es in den Griff zu bekommen gilt. Die größte Gefahr in guten Zeiten besteht darin, dass Unternehmen wieder in jene typischen Verhaltensmuster zurückfallen, die sie zuvor in die Krise gebracht haben. Häufig schaffen sie erneut zu große Strukturen und vernachlässigen die die Kostendisziplin (vgl. Markus Hofelich, Unternehmeredition "Restrukturierung 2011").   

Restrukturierung, Sanierung und Turnaround  

Mit Restrukturierung wird jede planvolle und tiefgreifende Umgestaltung eines Unternehmens oder wesentlicher Teile davon auf veränderte Rahmenbedingungen bezeichnet. Dies grenzt die Restrukturierung von den fortlaufenden Veränderungsprozessen ab, die ständig in einem Unternehmen vollzogen werden sollten. 

Restrukturierungen verändern neben der Unternehmensorganisation auch die bisherigen gelebten Prozesse, die den Ablauf aller für den Unternehmenserhalt nötigen Tätigkeiten darstellen. 

Unternehmenskrisen

Es gibt kaum Unternehmen, die über Jahrzehnte Bestand haben, und nicht einmal in eine Krise gelangt sind. Aufgabe der Unternehmensführung ist es, eine solche Krise rechtzeitig zu erkennen, um zu verhindern, dass sie die Existenz des Unternehmens vernichtet. Das Risiko der Zerschlagung des Unternehmens steigt exponentiell, je länger die Sanierung verschleppt wird. Der Erkennung der Krisenursachen, sowie der Planung (Sanierungskonzept), Organisation und Implementierung der Unternehmenssanierung kommt eine überragende Bedeutung bei.

Es gibt zahlreiche Wege, erfolgreich und gestärkt aus der Krise herauszutreten. Bei einer erfolgreichen Sanierung wird sich - im Gegensatz zu einer Liquidation - der Restrukturierungs-aufwand in Form von Sanierungsbeiträgen der beteiligten Interessengruppen (wesentliche Stakeholder) mehr als amortisieren.

Krisenverlauf: Stakeholder-, Strategie-, Erfolgs- und Liquiditätskrise verschärft durch die Finanzkrise

Die Krisen werden leider oft erst erkannt, wenn das Unternehmen mit massiven Liquiditäts-engpässen zu kämpfen hat.

Vor dem Hintergrund der verschärften Kreditbedingungen haben tragfähige Beratungskonzepte für die Refinanzierung an Bedeutung gewonnen. Viele Unternehmen hatten die Auswirkungen zunächst unterschätzt und nicht damit gerechnet, dass die Finanzkrise auch ihre Branche betreffen und ihr Geschäft beeinträchtigen würde. Unübersehbar aber hat die Krise mittlerweile auch in Deutschland auf die Realwirtschaft übergegriffen.

Das wiederum kann dazu führen, dass Unternehmen die Bedingungen des Kreditvertrages, etwa zu vorgelegten Ergebnis- und Bilanzkennzahlen (Covenants), nicht erfüllen können. In diesem Fall können die Banken den Kredit frühzeitig fällig stellen oder ändern, um einen späteren Totalausfall zu verhindern.

Finanzwirtschaftliche Restrukturierung der Kreditgeber

Genügte in den letzten Jahren noch die Vorlage eines optimistischen Businessplans um eine Finanzierung zu erhalten, so stehen jetzt wieder die fundamentalen Daten des Unternehmens im Vordergrund. Geschäftsmodelle und  Unternehmensplanungen werden zukünftig wieder stärker auf ihre Wert- und Nachhaltigkeit hinterfragt werden.

In der Unternehmenskrise kommt für die Kreditgeber und Kreditnehmer die Entscheidung für einen Sanierungskredit (z. B. Gewährung neuer Kredite „Fresh money“, Verlängerung der Kreditlinie, Stundung der Tilgung, Wiedereröffnung Kreditlinie, Reduzierung Zinssatz, Kreditverzicht usw.) naturgemäß eine besondere Bedeutung zu.

Unternehmensberater: Strategen für die Sanierung, Restrukturierung und Turnaround

Unternehmensberater nehmen oft die neutrale Rolle zwischen Banken und Kreditnehmer ein und entwickeln Maßnahmen, um die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern und ein tragfähiges Sanierungskonzept mit und für das Unternehmen zu erstellen.

Ein Engagement in der Krise kann von den Kreditgebern jedoch nur auf Basis eines plausiblen, nachvollziehbaren und transparenten Sanierungskonzeptes entschieden werden. Auf der Grundlage des Gutachtens werden die Sanierungsfähigkeit und Sanierungswürdigkeit sowie die Fortführungsprognose des Unternehmens beurteilt. Sanierungskonzepte haben daher im Zuge der Finanzkrise an Bedeutung gewonnen, bei gleichzeitig steigenden Anforderungen.

Ein überzeugendes Beratungskonzept umfasst als wesentliche Elemente die finanzielle Restrukturierung, die operative Verbesserung und die strategische Neuausrichtung. Die Bewertung des vorhandenen Managements (Eignung) und die Festlegung eines internen/externen Sanierungsmanagements sind ebenfalls wichtige Bestandteile des Sanierungskonzeptes.

"Costcutting und Personalabbau reichen alleine nicht aus, um Unternehmen zu retten" 

Bei der Planung von Restrukturierungsmaßnahmen ist Zeit ein wesentlicher Faktor. Während managementgetriebene Veränderungen (Top-down) schneller geplant und initiiert werden, sind mitarbeitergetriebene Aktivitäten (Bottom-up) langwieriger, aber meist auch nachhaltiger. Die Erfahrung zeigt, dass eine Verknüpfung beider Ansätze sinnvoll ist. 

Ein weiterer Punkt bei der Planung ist die Struktur des Programms. Die Erfahrung mit solchen Projekten zeigt, dass kleine und flexible Teams effizienter arbeiten als große Teams, bei denen die Transparenz nicht immer gegeben ist. Auch die Größe des Lenkungsausschusses/Ent-scheidungsgremiums sollte so gewählt werden, dass Sitzungen echte Entscheidungsforen sind und weniger kommunikative Zusammenkünfte zweifelhaften Resultats.

Interim Manager: Geschäftsführer und/oder Chief Restructuring Officer (CRO) auf Zeit

Ein unabhängiger, in der Beurteilung der Krisenursachen freier und fachkompetenter, externer Sanierungsmanager (Interim Manager) kann z.B. bei Verstärkung, oder Auswechslung des Managements, auch unpopuläre Entscheidungen leichter treffen, und gleichzeitig bisher verborgene Erfolgspotenziale aktivieren. Oftmals empfehlen daher auch die Hausbanken den Einsatz eines externen Sanierungsmanagers. 

Wege aus der Krise

In jeder Krise ist schnelles Handeln gefragt. Dies wird umso dringlicher, je weiter die Krise schon fortgeschritten ist.

Abhängigkeit des Sanierungskonzepts vom Krisenstadium

Als charakteristische Arten einer Krise lassen sich die Stakeholder-, Strategie-, Produkt- und Absatzkrise sowie die Erfolgs- und die Liquiditätskrise bis hin zu einer Insolvenzlage unterscheiden.

Diese Krisen sind nicht voeinander unabhängig, sondern entwickeln sich in aller Regel als Krisenstadien aufeinander aufbauend. Von der aktuellen Krise ausgehend, ist daher im Einzelfall zu prüfen, welche vorgelagerten Krisenstadien im Sanierungskonzept auch zu berücksichtigen sind. 

Das jeweilige Krisenstadium bestimmt die Inhalte und den jeweils gebotenen Detaillierungsgrad eines Sanierungskonzeptes. Geht es zunächst um Maßnahmen zur Insolvenzvermeidung mit dem Ziel der Sicherung der Fortführungsfähigkeit, so geht es sodann um die Erreichung der Wettbewerbsfähigkeit i.S.d. Behauptung des Unternehmens im Kreis seiner Wettbewerber. 

Stufenkonzept des IDW 

Das erstellte Sanierungskonzept muss in einer ersten Stufe Maßnahmen zur Sicherung der Fortführungsfähigkeit im Sinne einer positiven Fortführungsprognose vorsehen, mit denen sich die Bestandsgefährdung des Unternehmens, also insbesondere die Gefahr des Eintritts von Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung, mindestens für das laufende und das folgende Jahr abwenden oder beheben lässt. 

In einer nächsten Stufe muss im Sanierungskonzept dargelegt werden, wie das zu sanierende Unternehmen diese Fortführungsfähigkeit nachhaltig erreichen kann. Dies setzt voraus, dass das Unternehmen auf seinem relevanten Markt über Wettbewerbsfähigkeit verfügt oder sich mit überwiegender Wahrscheinlichkeit diese Fähigkeit erarbeiten kann.  

Die Einschätzung der Erfolgsaussichten einer Sanierung mit den Kriterien der nachhaltigen Fortführungsfähigkeit, Wettbewerbsfähigkeit und Renditefähigkeit stellt ein Prognoseurteil und damit eine Wahrscheinlichkeitsaussage dar, die durch Schwächen in der Umsetzung, die Unwägbarkeiten des Marktgeschehens und nachträglich bessere Erkenntnisse hinfällig werden kann.

Stadiengerechte Bewältigung der Unternehmenskrise  

Das jeweilige Krisenstadium bestimmt Inhalte und Maßnahmen des Sanierungskonzeptes. Die Sanierungsmaßnahmen zielen entsprechend der Dringlichkeit zunächst auf die Beseitigung von Insolvenzgründen (Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung), d.h. auf die Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit des Unternehmens (Liquiditätssicherungsprogramm) und auf die vermögensmäßige Schuldendeckung, dann auf das Erreichen der Gewinnzone durch ein effizientes Kostensenkungs- und Effizienzsteigerungsprogramm und schließlich auf die strategische (Neu-)Ausrichtung des Unternehmens, ggf. bis hin zur Ebene der Stakeholder, um zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit Erfolgspotentiale und dadurch Wachstumspotentiale zu erschließen.

Vertrauen bildende Kommunikation

Vertrauen erhalten, Widerstände abbauen und Unterstützung für die neue Ausrichtung gewinnen, sind die Hauptziele jeder Restrukturierungskommunikation. Die Kommunikation ist neben richtiger Analyse und schnellem Handeln der dritte entscheidende Schlüssel zur Krisenbewältigung. Die Kommunikation soll offen, fair und gegenüber den Stakeholdern zielgruppenadäquat erfolgen. Die Information der Mitarbeiter und Kunden wird häufig kontrovers im Management diskutiert und in den Unternehmen sehr unterschiedlich gehandhabt. In den meisten Fällen wird der Beginn einer Restrukturierung nur der ersten Führungsebene kommuniziert. Die Mitarbeiter erfahren erst im Laufe des Projektes von den Entscheidungen, vor allem meist erst dann, wenn die Belegschaft durch Mitarbeiterreduzierung betroffen ist. Das Management muss sich darüber im Klaren sein, dass Mitarbeiter eine intransparente oder lückenhafte Kommunikation mit Informationen aus anderen Quellen zu kompensieren versuchen. Resultat ist in aller Regel ein Verlust an Vertrauen zur Geschäftführung/Vorstand sowie ein reger Gedankenaustausch auf Basis von Gerüchten, die nicht nur kräfteraubend, sondern auch ressourcenbindend und motivationshemmend sind. 

Einbindung der Mitarbeiter

Die Einbindung der Mitarbeiter sollte so früh und so weit wie möglich erfolgen. Sie müssen für den Wandlungsprozess gewonnen werden, der zunächst zu Verunsicherung und Widerständen bei ihnen führt. Letztendlich müssen die Mitarbeiter alte Gewohnheiten aufgeben, den Unternehmenswandel leben und sind damit ein entscheidender Erfolgsfaktor für die Veränderung.

Verstetigung der Optimierungsmaßnahmen 

Häufig werden Unternehmensveränderungen oder vergleichbare Projekte als eine Kurzfristmaßnahme ohne Folgen für das Tagesgeschäft gesehen. Dies kann die Mitarbeiter zu einer Abtauchstrategie verleiten: „Kopf einziehen und warten bis die Welle bzw das Projekt vorbei ist“. Damit wird aber das Verständnis, die Unterstützung und auch die Weiterentwicklung des Einzelnen und des Unternehmens verhindert. 

Regelmäßige Kontrolle während und über das Projekt hinaus garantieren eine Verstetigung der durchgeführten Maßnahmen und damit eine Wandlung des Unternehmens in die gewünschte Richtung.

Multidisziplinäre Plattform BRSI

Ich bin Mitglied der Bundesvereinigung Restrukturierung, Sanierung und Interim Management e.V. (BRSI) mit Sitz in München. Die BRSI ist die einzige multidisziplinäre Plattform für alle im Bereich Restrukturierung, Sanierung und Interim Management tätigen Turnaround Professionals in Deutschland. Um Unternehmen in schwierigen Zeiten erfolgreich zu führen, aus einer Krisensituation heraus zu sanieren, vor einer Insolvenz zu retten oder wieder Wachstum zu erzeugen, spielt die schnelle und effiziente Kommunikation zwischen Unternehmensleitung, Gesellschaftern und Dienstleistern wie Banken, Rechtsanwälten, Steuerberatern und Wirtschaftsberatern eine entscheidende Rolle.

Die BRSI hat es sich zur Aufgabe gemacht, den Informationsaustausch zwischen allen an der Unternehmenssanierung Beteiligten zu verbessern und hierdurch den Einsatz moderner Managementkonzepte und Lösungsansätze bei der Unternehmenssanierung zu unterstützen.