Aktuelle Polykrise/Stapelkrise | Restrukturierung 

Die Auswirkungen der aktuellen Polykrise/Stapelkrise (Corona, Ukraine-Krieg, gestörte Lieferketten, gravierende Steigerungen der Energiepreise, gestiegene Bauzinsen, ansteigende Inflation) lassen die Unternehmenskosten drastisch ansteigen  

Eine Polykrise oder Stapelkrise lässt sich definieren als eine Situation, in der das Ganze gefährlicher ist als die Summe seiner Teile. Die einzelnen Krisen existieren nicht einfach nebeneinander, sondern beeinflussen sich gegenseitig und sind miteinander verbunden. Siehe Artikel ZEIT Nr. 29/2022 vom 15. Juli 2022, Krisenzeiten: Kawumm! | ZEIT ONLINE https://www.zeit.de/2022/29/krisenzeiten-krieg-ukraine-oel-polykrise

Die Krisen dieser Tage überlagern und verstärken sich gegenseitig. Das stellt die Politik und auch die Wirtschaft vor neue, große Herausforderungen.

Gerade bei all den aktuellen Krisen ist die Fähigkeit, Chancen zu ergreifen und Strategien zügig in effektive Programme zu verwandeln, Gold wert. Insbesondere auf C-Level setzt das ein Höchstmaß an interdisziplinärem Know-how und Erfahrung, innovativer Denke – und oftmals auch zusätzliche Kapazitäten neben dem operativen Kerngeschäft – voraus.
 

Die Auswirkungen des Ukraine-Krieges hatten in der Bauwirtschaft zu regelrechten Materialpreisexplosionen, gravierenden Steigerungen der Energiepreise, Störungen der Lieferketten und Einschränkungen der Materialverfügbarkeit geführt. Der Krieg in der Ukraine hat die schon seit der Corona-Pandemie bestehenden Lieferengpässe und Preissteigerungen bei Baumaterialien sowie Verzögerungen bei einzelnen Bauprojekten deutlich verstärkt. Hinzu kam der Fachkräftemangel am Bau. Neben deutlichen Preissteigerungen war es zum Teil auch nicht mehr möglich, von den Lieferanten Preiszusagen zu bekommen, oder es gab nur noch tagesaktuelle Preise. Laut der Pressemitteilung des Statistischen Bundesamtes vom 23.05.2023 https://www.destatis.de/DE/Presse/Pressemitteilungen/2023/05/PD23_199_31121.html lag zum Jahresende 2022 die Zahl der genehmigten, aber noch nicht fertiggestellten Wohnungen bei 884.800. Das waren 38.400 Wohnungen mehr als 2021. Der Anstieg des Bauüberhangs seit 2008 setzte sich damit fort. 

Weiterhin berichten Unternehmen der Bau- und Immobilienwirtschaft durch die gestiegenen Bauzinsen und die ansteigende Inflation von Verzögerungen bei laufenden Bauprojekten und von Auftragsstornierungen insbesondere im Wohnungssektor betroffen zu sein. Im vergangenen Jahr wurden in ganz Deutschland nur 295.300 neue Wohnungen fertiggestellt. Das ursprüngliche Ziel der Bundesregierung von 400.000 neuen Wohnungen wurde klar verfehlt. Warum kommt der Neubau in Deutschland nicht in die Gänge? Ein wichtiger Faktor: Bauen in Deutschland ist teuer geworden. Das liegt zum einen an gestiegenen Materialkosten, dazu kommen allgemeine Preissteigerungen durch die Inflation und höhere Zinsen. Als Kostentreiber gibt die Branche aber auch die immer strengeren Auflagen für Umweltschutz und Energieeffizienz an: Nachhaltiges und klimafreundliches Bauen ist teuer. Dazu kommt, dass die Struktur der öffentlichen Förderungen umstritten ist. Beim Spitzenverband der Wohnungswirtschaft GdW sprach man kürzlich von "desaströsen Förderbedingungen", nachdem die Bundesregierung ihre Bauförderprogramme verstärkt auf Sanierungen und Renovierungen konzentriert hatte und zudem im Neubau vorrangig den höchsten Energiestandard EH40 unterstützt. Ebenfalls als Kostentreiber genannt: die Bürokratie. In Deutschland gibt es 16 verschiedene Landesbauordnungen, die jeweils unterschiedliche Vorgaben machen - Vorschriften für Geländerhöhen oder Brandschutz sind also in Hessen mitunter ganz anders als in Baden-Württemberg. Das macht zum Beispiel serielles Bauen kompliziert, weil Investoren nicht einfach einen einmal genehmigten Gebäudetyp in ganz Deutschland realisieren können. Dazu kommen oft lange Bearbeitungszeiten bei den Baugenehmigungen. 

Zu diesen verschiedenen Preisfaktoren kommt der steigende Bedarf an Wohnraum. Laut einer Studie, die Anfang des Jahres veröffentlicht wurde, fehlen in Deutschland insgesamt 700.000 Wohnungen. Hoffnungen setzte die Bundesregierung zudem auf die Digitalisierung am Bau: Neue Technologien sollen das Bauen schneller und effizienter machen. Bislang ist allerdings wenig Besserung in Sicht, im Gegenteil. Weil Bauen aktuell wenig reizvoll sei, haben viele Investoren ihre Neubauprojekte vorläufig gestoppt. Dazu gehört zum Beispiel auch Deutschlands größter Vermieter Vonovia: Er kündigte kürzlich an, in diesem Jahr überhaupt keine Neubauprojekte starten zu wollen. Der Zentralverband Deutsches Baugewerbe (ZDB)rechnet für 2023 mit rund 245.000 fertiggestellten Wohnungen. Gegen eine Erholung am Bau spricht auch, dass die Nachfrage nach Wohnimmobilienkrediten am Boden liegt - viele Menschen wollen oder können sich mit teuren Krediten kein Eigentum leisten. Zudem sind die Banken bei der Vergabe von Baukrediten restriktiver geworden und verlangen eine höhere Eigenkapitalquote.

Die früheren Abwanderungsbewegungen vom Land in die Stadt bewegen sich jetzt wieder mehr in Richtung Land. Die Anzahl der Unternehmen in der Bauwirtschaft wird sich in den nächsten knapp zehn Jahren voraussichtlich fast halbieren. Von Unternehmensfusionen und Unternehmenskäufen besonders betroffen sind dabei der Hoch- und Ausbau sowie die technische Gebäudeausrüstung. 

Restrukturierung, Sanierung und Turnaround  

Mit Restrukturierung wird jede planvolle und tiefgreifende Umgestaltung eines Unternehmens oder wesentlicher Teile davon auf veränderte Rahmenbedingungen bezeichnet. Dies grenzt die Restrukturierung von den fortlaufenden Veränderungsprozessen ab, die ständig in einem Unternehmen vollzogen werden sollten. 

Unternehmenskrisen

Es gibt kaum Unternehmen, die über Jahrzehnte Bestand haben, und nicht einmal in eine Krise gelangt sind. Aufgabe der Unternehmensführung ist es, eine solche Krise rechtzeitig zu erkennen, um zu verhindern, dass sie die Existenz des Unternehmens vernichtet. Das Risiko der Zerschlagung des Unternehmens steigt exponentiell, je länger die Sanierung verschleppt wird. Der Erkennung der Krisenursachen, sowie der Planung (Sanierungskonzept), Organisation und Implementierung der Unternehmenssanierung kommt eine überragende Bedeutung bei. 

Es gibt zahlreiche Wege, erfolgreich und gestärkt aus der Krise herauszutreten. Bei einer erfolgreichen Sanierung wird sich - im Gegensatz zu einer Liquidation - der Restrukturierungsaufwand in Form von Sanierungsbeiträgen der beteiligten Interessengruppen (wesentliche Stakeholder) mehr als amortisieren.

Krisenverlauf: Stakeholder-, Strategie-, Erfolgs- und Liquiditätskrise verschärft durch die Finanzkrise

Die Krisen werden leider oft erst erkannt, wenn das Unternehmen mit massiven Liquiditätsengpässen zu kämpfen hat.
Vor dem Hintergrund der verschärften Kreditbedingungen haben tragfähige Beratungskonzepte für die Refinanzierung an Bedeutung gewonnen. 

Finanzwirtschaftliche Restrukturierung der Kreditgeber

Geschäftsmodelle und Unternehmensplanungen werden wieder stärker auf ihre Wert- und Nachhaltigkeit hinterfragt werden. In der Unternehmenskrise kommt für die Kreditgeber und Kreditnehmer die Entscheidung für einen Sanierungskredit (z. B. Gewährung neuer Kredite „Fresh money“, Verlängerung der Kreditlinie, Stundung der Tilgung, Wiedereröffnung Kreditlinie, Reduzierung Zinssatz, Kreditverzicht usw.) naturgemäß eine besondere Bedeutung zu. 

Unternehmensberater: Strategen für die Sanierung, Restrukturierung und Turnaround

Unternehmensberater nehmen oft die neutrale Rolle zwischen Banken und Kreditnehmer ein und entwickeln Maßnahmen, um die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern und ein tragfähiges Sanierungskonzept mit und für das Unternehmen zu erstellen. 

Ein Engagement in der Krise kann von den Kreditgebern jedoch nur auf Basis eines plausiblen, nachvollziehbaren und transparenten Sanierungskonzeptes entschieden werden. Auf der Grundlage des Gutachtens werden die Sanierungsfähigkeit und Sanierungswürdigkeit sowie die Fortführungsprognose des Unternehmens beurteilt. Sanierungskonzepte haben daher im Zuge der Finanzkrise an Bedeutung gewonnen, bei gleichzeitig steigenden Anforderungen.

Ein überzeugendes Beratungskonzept umfasst als wesentliche Elemente die finanzielle Restrukturierung, die operative Verbesserung und die strategische Neuausrichtung. Die Bewertung des vorhandenen Managements (Eignung) und die Festlegung eines internen/externen Sanierungsmanagements sind ebenfalls wichtige Bestandteile des Sanierungskonzeptes.

"Costcutting und Personalabbau reichen alleine nicht aus, um Unternehmen zu retten" 

Bei der Planung von Restrukturierungsmaßnahmen ist Zeit ein wesentlicher Faktor. Während managementgetriebene Veränderungen (Top-down) schneller geplant und initiiert werden, sind mitarbeitergetriebene Aktivitäten (Bottom-up) langwieriger, aber meist auch nachhaltiger. Die Erfahrung zeigt, dass eine Verknüpfung beider Ansätze sinnvoll ist. 

Ein weiterer Punkt bei der Planung ist die Struktur des Programms. Die Erfahrung mit solchen Projekten zeigt, dass kleine und flexible Teams effizienter arbeiten als große Teams, bei denen die Transparenz nicht immer gegeben ist. Auch die Größe des Lenkungsausschusses/Entscheidungsgremiums sollte so gewählt werden, dass Sitzungen echte Entscheidungsforen sind.

Interim Manager: Geschäftsführer und/oder leistungswirtschaftlicher Chief Restructuring Officer (CRO) auf Zeit

Ein unabhängiger, in der Beurteilung der Krisenursachen freier und fachkompetenter, externer Sanierungsmanager (Interim Manager) kann z.B. bei Verstärkung, oder Auswechslung des Managements, auch unpopuläre Entscheidungen leichter treffen, und gleichzeitig bisher verborgene Erfolgspotenziale aktivieren. Oftmals empfehlen daher auch die Hausbanken den Einsatz eines externen Sanierungsmanagers.


Wege aus der Krise

In jeder Krise ist schnelles Handeln gefragt. Dies wird umso dringlicher, je weiter die Krise schon fortgeschritten ist. 

Abhängigkeit des Sanierungskonzepts vom Krisenstadium

Als charakteristische Arten einer Krise lassen sich die Stakeholder-, Strategie-, Produkt- und Absatzkrise sowie die Erfolgs- und die Liquiditätskrise bis hin zu einer Insolvenzlage unterscheiden. 
Diese Krisen sind nicht voneinander unabhängig, sondern entwickeln sich in aller Regel als Krisenstadien aufeinander aufbauend. Von der aktuellen Krise ausgehend, ist daher im Einzelfall zu prüfen, welche vorgelagerten Krisenstadien im Sanierungskonzept auch zu berücksichtigen sind. 
Das jeweilige Krisenstadium bestimmt die Inhalte und den jeweils gebotenen Detaillierungsgrad eines Sanierungskonzeptes. Geht es zunächst um Maßnahmen zur Insolvenzvermeidung mit dem Ziel der Sicherung der Fortführungsfähigkeit, so geht es sodann um die Erreichung der Wettbewerbsfähigkeit i.S.d. Behauptung des Unternehmens im Kreis seiner Wettbewerber. 

Stufenkonzept des IDW

Das erstellte Sanierungskonzept muss in einer ersten Stufe Maßnahmen zur Sicherung der Fortführungsfähigkeit im Sinne einer positiven Fortführungsprognose vorsehen, mit denen sich die Bestandsgefährdung des Unternehmens, also insbesondere die Gefahr des Eintritts von Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung, mindestens für das laufende und das folgende Jahr abwenden oder beheben lässt. 

In einer nächsten Stufe muss im Sanierungskonzept dargelegt werden, wie das zu sanierende Unternehmen diese Fortführungsfähigkeit nachhaltig erreichen kann. Dies setzt voraus, dass das Unternehmen auf seinem relevanten Markt über Wettbewerbsfähigkeit verfügt oder sich mit überwiegender Wahrscheinlichkeit diese Fähigkeit erarbeiten kann.  

Die Einschätzung der Erfolgsaussichten einer Sanierung mit den Kriterien der nachhaltigen Fortführungsfähigkeit, Wettbewerbsfähigkeit und Renditefähigkeit stellt ein Prognoseurteil und damit eine Wahrscheinlichkeitsaussage dar, die durch Schwächen in der Umsetzung, die Unwägbarkeiten des Marktgeschehens und nachträglich bessere Erkenntnisse hinfällig werden kann.

Stadiengerechte Bewältigung der Unternehmenskrise 

Das jeweilige Krisenstadium bestimmt Inhalte und Maßnahmen des Sanierungskonzeptes. Die Sanierungsmaßnahmen zielen entsprechend der Dringlichkeit zunächst auf die Beseitigung von Insolvenzgründen (Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung), d.h. auf die Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit des Unternehmens (Liquiditätssicherungsprogramm) und auf die vermögensmäßige Schuldendeckung, dann auf das Erreichen der Gewinnzone durch ein effizientes Kostensenkungs- und Effizienzsteigerungsprogramm und schließlich auf die strategische (Neu-)Ausrichtung des Unternehmens, ggf. bis hin zur Ebene der Stakeholder, um zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit Erfolgspotentiale und dadurch Wachstumspotentiale zu erschließen.

Vertrauen bildende Kommunikation

Vertrauen erhalten, Widerstände abbauen und Unterstützung für die neue Ausrichtung gewinnen, sind die Hauptziele jeder Restrukturierungskommunikation. Die Kommunikation ist neben richtiger Analyse und schnellem Handeln der dritte entscheidende Schlüssel zur Krisenbewältigung. Die Kommunikation soll offen, fair und gegenüber den Stakeholdern zielgruppenadäquat erfolgen. Die Information der Mitarbeiter/innen und Kunden wird häufig kontrovers im Management diskutiert und in den Unternehmen sehr unterschiedlich gehandhabt. In den meisten Fällen wird der Beginn einer Restrukturierung nur der ersten Führungsebene kommuniziert. Die Mitarbeiter/innen erfahren erst im Laufe des Projektes von den Entscheidungen, vor allem meist erst dann, wenn die Belegschaft durch Mitarbeiterreduzierung betroffen ist. Das Management muss sich darüber im Klaren sein, dass Mitarbeiter/innen eine intransparente oder lückenhafte Kommunikation mit Informationen aus anderen Quellen zu kompensieren versuchen. Resultat ist in aller Regel ein Verlust an Vertrauen zur Geschäftsführung/Vorstand sowie ein reger Gedankenaustausch auf Basis von Gerüchten, die nicht nur kräfteraubend, sondern auch ressourcenbindend und motivationshemmend sind. 

„Vertrauen ist kostenrelevant! Nichts wirkt schneller und einfacher als Vertrauen - in allen Situationen“ (Buch "Schnelligkeit durch Vertrauen" von Stephen R. Covey)

Einbindung der Mitarbeiter

Die Einbindung der Mitarbeiter/innen sollte so früh und so weit wie möglich erfolgen. Sie müssen für den Wandlungsprozess gewonnen werden, der zunächst zu Verunsicherung und Widerständen bei ihnen führt. Letztendlich müssen die Mitarbeiter/innen alte Gewohnheiten aufgeben, den Unternehmenswandel leben und sind damit ein entscheidender Erfolgsfaktor für die Veränderung.

Verstetigung der Optimierungsmaßnahmen 

Häufig werden Unternehmensveränderungen oder vergleichbare Projekte als eine Kurzfristmaßnahme ohne Folgen für das Tagesgeschäft gesehen. Dies kann die Mitarbeiter zu einer Abtauchstrategie verleiten: „Kopf einziehen und warten bis die Welle bzw das Projekt vorbei ist“. Damit wird aber das Verständnis, die Unterstützung und auch die Weiterentwicklung des Einzelnen und des Unternehmens verhindert. 

Regelmäßige Kontrolle während und über das Projekt hinaus garantieren eine Verstetigung der durchgeführten Maßnahmen und damit eine Wandlung des Unternehmens in die gewünschte Richtung.

Interdisziplinäre Aufgabenstellung Restrukturierung / Multidisziplinäre Plattform BRSI 

Um Unternehmen in schwierigen Zeiten erfolgreich zu führen, aus einer Krisensituation heraus zu sanieren, vor einer Insolvenz zu retten oder wieder Wachstum zu erzeugen, spielt die effiziente Kommunikation zwischen Restrukturierungsmanagern (CRO’s), Unternehmensleitung, Gesellschaftern und Kreditgebern, Rechtsanwälten, Steuerberatern und Wirtschaftsprüfern eine entscheidende Rolle. 

"Interdisziplinäre Zusammenarbeit verbietet Silodenken!"

Ich bin Mitglied der Bundesvereinigung Restrukturierung, Sanierung und Interim Management e.V. (BRSI) mit Sitz in München. Die BRSI ist die einzige multidisziplinäre Plattform für alle im Bereich Restrukturierung, Sanierung und Interim Management tätigen Turnaround Professionals in Deutschland. Um Unternehmen in schwierigen Zeiten erfolgreich zu führen, aus einer Krisensituation heraus zu sanieren, vor einer Insolvenz zu retten oder wieder Wachstum zu erzeugen, spielt die schnelle und effiziente Kommunikation zwischen Unternehmensleitung, Gesellschaftern und Dienstleistern wie Banken, Rechtsanwälten, Steuerberatern und Wirtschaftsberatern eine entscheidende Rolle.

Die BRSI hat es sich zur Aufgabe gemacht, den Informationsaustausch zwischen allen an der Unternehmenssanierung Beteiligten zu verbessern und hierdurch den Einsatz moderner Managementkonzepte und Lösungsansätze bei der Unternehmenssanierung zu unterstützen.